新たに人事責任者に就任したら最初にやるべきこと(前編)

3月は年度末シーズン。この春から人事の責任者に就任し、メンバーを率いて改革を実行する立場を任される方もいると思います。

内部昇格の方、他部門から異動する方、 転職して人事部長や課長に就任する方、 様々なパターンがあると思いますが、 どうやったら人事マネージャーとして改革を推進できるか、悩んでいる方も少なくないでしょう。

そこで今回は、新たに人事責任者に就任した方が、人事面の改革を上手にスタートできるか作をまとめてみました。

1、信頼関係を作ること

まず何よりも大事なのはメンバーを知ることです。

人事のマネジメントには、人事面の改革を進めることが期待されていますが、 それを実行するのは自分だけでなく既存メンバーとともに担うことになります。組織として一枚岩で取り組んでいくために、改革の実行フェーズを伴奏してもらうメンバーとの信頼関係作りは最優先で行うべきです。

信頼関係を構築する過程で、この人は自分の意見に耳を傾けてくれるんだ、この人は自分を守ってあげる人なんだと安心感を持ってもらえるようにしていきましょう。

というのもこれから先の改革においては、今までその組織で頑張ってきた人に変化を要求することもしばしばあります。今までやってきたことを変えられるのは、受け入れ難いことです。しかし変革を進めるうえでは一人ひとりと向き合い変化への理解を促すシチュエーションを避けては通れません。

変化への適応力は様々ですが、多くの人は変化を好まないのです。そのような中でも変化を推進していくためにはメンバーの理解が必要であり、そのためには信頼と安心を与える必要があります 。

メンバーがどんな人か、 何に自信を持っていてどんな不安を抱えながらやっているか、 1人ひとりとは何をもって信頼関係を築けるか、 よく観察しまずは自分自信の思いを共有できるパートナーを作ることから始めでいきましょう。

2、様々な視点からファクトを正しく捉え、真の課題を把握すること

次に重要なのは、現場や経営者と話す機会をたくさん作り、 今起きている事実をきちんと把握することです。

そのためにも様々な社員や役員と話して事実を網羅的に理解し、 自分なりの課題形成と解決方法を導いていく必要があります。

この時重要なのは、バランス良く様々な人と話して意見を聞くことです。 経営からの要請が強すぎてもそれだけに引っ張られすぎてはいけないですし、上だけを見て仕事をしたら周囲は冷めていってしまいます。もし上位組織からすぐに改革を求められたとしても、様々な人との会話や様々な情報収集を行い、正しい事実は何なのか、誰をキーマンにすれば良いか、キーマンをどう利用するのが良いかを、慎重かつ的確に見極めでいきましょう。

結果を出そうとして焦ってアクションしてしまうのではなく、じっくり見極める時間を十分に確保して観察を重ね、それからじっくりと改革していくつもりで、時間をかけて取り組んでいきましょう。

(後編に続く)

周囲にありがとうと言ってもらえる人事とは

 

はじめに

10月18日、株式会社ジョブウェブのメルマガが会社に届く。
内容は「感謝される人事実践会について」。

じっくりと内容を確認して、かなり共感をしました。私が今考えていることとほぼ一緒。そしてこれがまさに、私が目指している・私が作り上げたい人事組織の姿です。
そして、佐藤幸治さんらしい、ストレートで分かりやすい言葉でまとめられた、ピュアですごく良い企画です。

peraichi.com

感謝される人事・ありがとうと言ってもらえる人事・・・こんなチームで仕事ができたらとてもやりがいがあって、会社に貢献している実感がわいてきますよね。

そこで今回は、「ありがとうと言ってもらえる人事」となるメリットをまとめてみました。

その１　「仕事と情報が集まり、本質的なアクションが起こせるようになる」

ありがとうと言ってもらえるということは、信頼が高まる　ということです。信頼が高くなると、周囲から様々なオーダーを投げかけてくれます。

お仕事を頂ける、お仕事を指名してもらえるということは、とてもありがたいことですね。

そのオーダーにしっかり応えていくと、オーダーの内容はどんどん多様化・高度化していきます。このようなサイクルをくりかえすことで、周囲から大きな信頼を得られるようになります。

実はこの過程の中に大事な要素があるんです。オーダーの内容が多様化・高度化していく過程で「なぜ今これが必要か」という現場の生の情報が入ってきます。ここが重要なんですね。

生の情報が入ってくると、現場が本当に困っていることが分かるようになるし、その解決に直結するアクションが起こせるようになります。

 

これを繰り返すlことで人事が真の課題解決に貢献できる組織になっていけるのです。

その２　「社外からのファンが増えていき、オトクな情報や機会が増える」

人事は様々な外部の方とつながりを持つことが多いです。人材紹介会社、研修会社、HR-TECHの会社。。。

このような会社の方を業者扱いするのではなく、一人のビジネスパーソンとして敬意を払い丁寧なコミュニケーションや情報提供を行うこと、また人として関心を持ち相手のことを理解しようとすること、
そして対価を払う場面では、発注元という態度は一切出さずにサポートしていただいたことにきちんと感謝をすることが、肝要です。

このような態度で社外の方と関わることで、自社や自身のファンになってくれます。ファンになってくれると数ある顧客の中での優先順位が上がり、例えば良い転職希望者を優先的に紹介してくれたり、耳寄りなセミナーの情報を教えてくれたり、同じ人事業界で活躍する方とつないでくれたりします。

これが、自分自身のキャリアに役立つだけでなく、人事全体の施策のクオリティ向上にもつながるのです。会社の利益にもつながりますよね。

社外からのファンとは、業者だけではありません。学生や転職希望者も同じです。
人事が気持ち良く親身に相談に乗ってくれる会社は、志望度も上がります。それに、たとえ今は縁がなくてもファンになってもらえるとKeep in touchが可能になります。中長期的にJOINしてくれる候補者とつながりを維持できるようになります。

その３　「ありがとうと言ってもらえる組織は、仕事をしてて楽しくてやりがいがある」

最後は、何よりも仕事をしてて楽しいことです。周囲からありがとう、と言ってもらえるのって嬉しいですし、そういう集団はチームの連帯感も高く、素晴らしいチームとなります。


と、理想はそうなのですが、現実は難しいですよね・・・。困難に負けずに軸をブラさずにやっていきたいと思います。

新人研修を正しく運営する３つのポイント（新人研修担当者の行動とマインドが、3年以内の退職を抑制する）

 

・はじめに

社会人になって最初の会社を3年未満に退職する割合は30％と言われています。「3年3割」という言葉が周知のものになっていますね。

会社はコストと労力を費やして社員を採用し教育を行うにも関わらず、優秀な人財が早期に退職してしまったら、企業は大きな損失です。どのようにすれば若者の離職を抑制することができるか、とても悩んでいる方は多いのではないでしょうか。

 

若い社会人が退職する要因は様々です。新卒採用時のマーケティング戦略、会社の業績や会社における外的要件、景気動向などなど・・・。実際は様々な要因が複合的に関係して退職につながっていますね。

 

上記以外にの要素としてかなりの影響を及ぼしているもの、それは「新人研修担当者にだれをアサインするか」です。

新入社員研修を正しく行い、しかるべき人が推進することが、新入社員に大きな影響を与え、数年間の会社へのエンゲージメント向上につながり、結果として3年以内の退職率抑制につながる、これまでの人事経験で、新人研修担当者の質により退職率が変動したケースをたくさん見てきました。

 

そこで今日は、新人研修担当者にぜひとも認識していただきたい、新人研修を正しく運営する３つのポイントをまとめてみました。

 

・新人研修を正しく運営する３つのポイント

１．社会人１年生の担任の先生として、社会人としての基本的行動・基本的マインドを正しくセットする

 

社会人としての基本的行動とは、挨拶をすること、マナーを守ること、社内のルールを知り守ることetcを指します。

社会人としての基本的マインドとは、感謝の気持ちを持つ、人を敬う、仲間を大切にするetcを指します。

 

大学等を卒業するレベルの方であれば、これまでの学校教育や社会生活において育んできて当然の内容です。しかしその内容は年代によって異なりGAPがあります。多様な世代と仕事をすることになる社会人のスタートにあたり、あらためて丁寧に伝え、新入社員の基礎事項として意識づけること、あたりまえのことをあたりまえのように教育することが求められます。

 

このような使命を担っていることを踏まえ、新人育成担当者には模範となる人物をアサインすべきです。そして新入社員育成担当は、社会人１年生の担任の先生という役割を実感し、この先40年以上続くかもしれない社会人生活のもっとも最初に出会う社会人という立場としてメッセージするとよいでしょう。また、自社のことを教えるだけでなく、他の会社に転職しても役に立つ、社会人の基礎を作ることを意識させるとよいでしょう。

 

なぜならば、新入社員は今後様々な出来事を経験し、様々な人と出会います。その長い社会人生活の中での「一番最初の担任の先生」が正しいマインドセットを促すことで、その後の成長が大きくことなります。社会人１年生の担任の先生が、会社の不満を口にしてしまったり、人の悪い噂を言っていたり、マナーが不十分だったら、新入社員は「それでいいんだ」と思ってしまい、その後のマインドも相当なものになります。結果、悪いところばかりが目につき外に目が行き、社会的価値が未成熟なままで転職をしてしまう、そんなことに繋がる可能性もあります。

 

２．社会人1年目の担任の先生として、愛情をもって的確に指導する

ちょっと前まで学生だった新入社員ですから、社会人として常識外れの行動・言動やミスを日常にように起こします。一度言ったことなのに直らない、なんて日常茶飯事です。このような時、新人研修担当者がきちんと指導し改善を促すこと、これもまたとても重要なことです。

 

なぜならば、現場配属後に接するお客様、同僚の中で、新入社員の間違いや改善事項を、ちゃんと言ってくれる人は本当に限られています。他人の成長を願って自らのパワーを費やすような人なんて、そんなに多くないのです。

 

そのような人が多い環境にまだまだ未熟な新入社員をアサインしたら、間違いに気付かないまま年齢を積み重ねてしまいます。結果、こんなことも知らないの？こんなに常識外れなことしちゃうの？という社会人になってしまいます。歳を取ればとるほど、改善が難しくなります。

 

しかし、これが実際の現場で頻繁に起きていることです。組織のモラル低下を招き、社員のエンゲージメントに悪い影響を与えてしまいます。

 

そこで、基本的なことはできるだけ若いうちに改善すべきです。ひいては新人研修のうちは、厳しく指導も必要ですし、しつこいなあとか、細かいなあと思うことも、躊躇せず指導していくべきです。

 

指導を受けた側は、時には嫌な顔をされたり、反論するかもしれません。しかし「社会人として活躍してほしいという愛情」をベースに、丁寧に向き合うことが重要です。愛情があれば、多くの新人は気付いてくれるはずです。それに、すぐには気付かないかもしれないが、後から気付くかもしれません。

もちろんですが、指導の際には言い方や態度に気を配りながらというのが大前提ではあります。

 

実態として人事部が新入社員のお世話係となり、新入社員のサポートに徹している新人研修をよく見かけます。確かに新人研修運営は様々な事務処理が多く、どうしてもお世話的要素が多く含まれるのも事実です。

しかし、ただのお世話係になり、上げ膳据え膳状態になってはいけません。新人研修は基礎事項の養成期間として、指導者として接するべきと考えます。

 

３．いつでも悩みを相談できる関係を作る

 

新入社員の中には、研修中に戸惑いを感じて落ち込んでしまう人、ついていくのがしんどい人はかならず発生します。また、配属された後に様々なできごとや人間関係に遭遇し、悩みを抱えて落ち込んでしまう新人が必ず発生します。

 

このような時、「自分のことをわかってくれる人、自分の話を聞いてくれる人」が身近にどれだけいるかによって、その後のパフォーマンス向上に大きく影響します。逆に誰もいない場合は、ネガティブな方向に働き、離職や休職などにつながる可能性もあります。

 

新人研修担当者は、新人と良い関係をづくり、新人が何かあった時にはいつでも悩みを相談できる関係となることが期待されています。また、一人ひとりのパーソナリティに目を向け一人ひとりと丁寧に接すること、また入社後は出来るだけ早く名前を覚え、名前を呼んであげて、一人ひとりとしっかりと向き合う時間をできるだけ多く作り関係性を築くことが期待されています。

 

年末が近づくと、春からの新入社員研修の準備が少しずつ始まります。次年度の新人研修運営の参考としていただければ幸いです。

ノーレイティングスが今、注目される理由とは？

はじめに

ノーレイティングスという評価方法が注目されるようになりおおよそ5年といったところでしょうか・・・。人事制度に携わる人事担当者ならば、知っている人が多くなってきました。

2017年4月のHarvard Business Reviewは、「人材育成」が特集され、人事評価のトレンドとしてノーレイティングスを導入すべきか否か、の特集がありました。この記事では、GEやMSのようにノーレイティングスを推奨する企業がある一方で、Facebookのように評価ランクの必要性を提唱する企業も残っており、シリコンバレーの企業のすべてがノーレイティングスに向かっているわけではない、という客観的立場で構成された興味深い特集記事でした。どちらも論理性の高い主張が特集されていました。

www.dhbr.net

また、人事系の専門誌である「労政時報」は度々、人事制度の導入事例を特集記事にしています。硬派な雑誌でありますが、2018年7月の労政時報ではじめて、ノーレイティングス導入企業の事例が特集されました。

ネット上でも雑誌でも次第に注目を高めるノーレイティングス。
人事担当者はノーレイティングスを理解し、自社に導入したと仮定した場合のPros/Consを検討すべき時期になっていますね。
そこで今回は、ノーレイティングスがなぜ注目されているか、について解説していきます。

■ノーレイティングスとは何かがわからない方は、こちらのサイトに詳しく解説がありますbizhint.jp

ノーレイティングスが注目されている理由

（１）そもそも個人の成果を定量的に図ること自体に無理があった

 成果主義による人事制度が一般的なものとして確立した2000年前後になると、公正性・公平性の観点から問題点がいくつか浮かび上がります。その後は、論理的な整合性を高めていくようなきめ細やかな人事制度が開発されるようになりました。

その一例が、目標の点数化をより精緻にして業績評価を行い、賞与等に反映するデジタル型の目標管理制度です。目標達成基準を定量的に測れるようにした目標を期首に設定し、期末にはその得点をつけ、合計得点の大きさをそのままもしくは一部他の指標を加えて、業績評価に反映するしくみです。
簡単な目標ばかりを並べて達成したとならないように、評価がより整合性のあるものにするために、目標にウェイトを設定したり、目標の難易度を設定したりと、より一層制度が複雑なものになった制度もあります。
より専門的で盲点が少なそうな制度が多くの会社で取り入れられました。

しかし実際にはうまくいきませんでした。すべての目標を定量化しすぎるあまり、強引だったり意味のない達成基準になってしまい、目標を立てる側も違和感のある目標管理制度になることがたくさんありました。

また、いくら定量化をしても、最終的な評価を決める際には他の要素が加わり、目標達成度だけで処遇を決める業績評価が決まるという運用にはなりませんでした。
期首に定めた目標だけを達成しても、期中で目標が変わったり、新しいミッションが課せられたりするので、目標達成度以外の要素が加わるのは自然な流れでもありました。

2000年代後半頃になると、目標達成度の評価（点数）と、処遇を決める業績評価を切り離して運用する制度が増えてきました。その結果、得点の横並びで全体的な評価を決められなくなったため、評価者の説明責任が求められるようになりました。説明責任を果たすためには、マネジメント力や日頃の信頼関係が必要ですが、きちんとマネージャーを教育していないと機能しませんでした。その結果、被評価者のモチベーションを高めるための人事評価であるにもかかわらず、逆に下げる結果につながることが多く発生しました。

そんな問題の多い人事評価・・・。時間をかけてやっているが、逆に悪い原因を作っているのでは？そもそも評価なんかないほうがいいんじゃないか？
このような背景もあり、ノーレイティングスは画期的な考え方として注目されるようになりました。

（２）恣意的な評価が発生し、評価制度の不信感が解消しない

決してあってはいけないことなのに、どの会社でもあるのが「評価を好き嫌いで決めること」です。

好き嫌いによる評価を防止するためには、人事評価の担当部門がかなり頑張らないと減らないです。たとえば、評価実施前にはきちんと評価者に通達し、評価者向けの研修を定期的に実施し、評価者会議で不整合を指摘し評価オペレーション終了後にきちんと振り返りを行う・・・などなど。

こういうことをきちんとやっていると、評価者の中で「好き嫌いで決めちゃいけないんだな」という意識が自然に醸成していき、ちゃんと評価が機能するようになります。
これは前回のブログでも紹介しましたが、人事評価で重要なのはやはり運用です。

人事評価は運用で決まる！人事部門が取り組むべき運用の３つのポイント - 人事のいろんなこと・・・

残念ながら一度恣意的な評価が行われると、運用だけでなく、しくみ自体に問題があると思われがちです。人事評価制度を変えるべきではないか、最近はどのような評価制度が主流なのか。そんなことを考えている中で、今までの常識を覆すようなしくみがアメリカからやってきている・・・。

これもまた、ノーレイティングスへの関心を引き寄せるポイントになっているものと思われます。

（３）仕事の複雑化とメンバーの多様化

評価を決めるためには、評価者である上司が被評価者である部下の仕事ぶりについて、評価できるだけの情報を持っているということです。ところが、VUCAと呼ばれる今日のビジネスの現場では、リーダー自身も予測不可能なことが多く、旧来のようにリーダーに集中していた権限や意思決定にばかり委ねていては、競争に打ち勝つことができなくなっています。

このような背景もあり現在では、意思決定の権限をリーダーに集中させるよりは、メンバー一人ひとりがそれぞれの担当領域で成果を出し、互いのメンバーで意見を出し合いながら成果を高めていくチームを作ることがリーダーの仕事であり、そのほうが成功可能性が高まるといった考え方に変わりつつあります。

VUCA時代のリーダーの役割 ～その１ リーダーの役割が変化している背景は？～ - 人事のいろんなこと・・・

新しい時代のリーダーの役割では、リーダーがするマネジメントよりは、様々な環境変化にいち早く対応して能動的に意思決定を行うメンバーの育成と、そのメンバーをサポートするリーダーシップが求められます。すべての仕事の進捗を把握することよりは、仕事が進捗するようにサポートすることが期待されているということなのです。

この期待役割の下では、すべての仕事の成果管理することには限界があります。つまり、日頃から部下を観察して人事考課を行う、という成果主義の前提自体が限界をむかえています。また、1年や半年という決められたサイクルの中で評価することもどんどんそぐわなくなってきており、画一的な評価制度をすべての社員に適用することが非現実的なものになっています。

また、最近では育児や介護を抱えた社員が職場にいるケースが増えてきました。外国人の社員も増えており、働く時間や価値観が多様化しています。それだけでなく、実現したいキャリア感も多様化しており、昇進やポストを動機づけ材料にしても、全員が響くものではなくなってきているばかりか、むしろ時代錯誤で逆効果と捉えられかねません。良い評価であれば、早く等級が上がり、早く出世する、そのような方法だけでは
チームのメンバーを引っ張ることができない時代になっているのです。

以上をまとめると、成果主義型人事制度は、その構築や運用をめぐり、約20年間様々な試行錯誤と改定がなされました。なかなか解決する方法が見つからなかったこと、時代のニーズが大きく変わってきていることもあり、ノーレイティングスへの関心が
高まっているのではないでしょうか。

人事評価は運用で決まる！人事部門が取り組むべき運用の３つのポイント

１．はじめに

先日、戦略参謀という本を読みました。

「しきがわ」という同族経営の紳士服店が舞台のフィクション小説ですが、著者は経営コンサルタントであり経営戦略の基礎をあらためて確認する／勉強するのにとても良い本でした。

中でもとても気に入ったのは、人事評価や登用に関して記載した箇所のキーメッセージである「人、性善説なれど性怠惰である」という表現です。

戦略参謀 経営プロフェッショナルの教科書 (日経ビジネス人文庫)

確かに人の性怠惰により、本来の人事制度の目的と乖離した運用がなされてしまうことがあります。

そして、それが評価の不満につながり・評価者の不信につながってしまいます。そしてだんだんとチームワークが崩れていき、様々な問題が浮上する・・・。

しかし、評価者が最初からみんなの不満を引き起こそうとか、チームワークを乱そうとか、そんな悪意があったわけではなく、きっかけは性怠惰なんですよね。ちょっとした怠惰からはじまるんです。

人事評価を適正に保つには、ちょっとした怠惰を早めにつぶす、これが肝要なのだと思います。

やっぱり性怠惰は表現しやすい言葉ですね（笑）

そこで今日は、この「性怠惰」を防ぎ人事制度を維持するための、「人事制度の運用のあるべき姿」について考えてみます。

２．人事制度を機能させるには、運用をきちんと行うこと

大前提として、人事評価制度に完璧なものは存在しません。どんなに制度が整っていても、運用するのは人です。

人には感情があり、感情に流されます。また、人には承認欲求や防衛欲求が必ずあります。評価の意思決定を行う役職者も、様々な感情と欲求の中で人事評価に取り組んでいます。

当然、冷静に厳格に評価しようとしていますが、時折性怠惰になります。しかし、性怠惰がまかり通ることで、怠惰であることを忘れてしまいます。指摘し咎めなければそれが正当化されてしまいます。

また、制度構築時には想定していなかった様々な問題が発生します。実際にやってみなければわからないことがたくさんあり、不整合が生まれます。また、時代の変化も早く当初の想定が変わることがあります。

このような不整合を把握し、整合性を保ち続けるための微修正を図っていくことが求められていますが、これを放置すると、不整合の中で形式的な運用を継続してしまいます。その結果、制度の目的の形骸化がはじまってしまいます。

人事制度に問題がある会社、従業員からの不満が多い会社は、往々にしてこのような運用の取組みが弱い傾向にあります。人事部門は人の性怠惰によって生じたひずみや不整合と真摯に向き合い、強い信念を持って運用していかなければなりません。

最近、このテーマについて共感できる記事が出ていましたので紹介させていただきます。

forbesjapan.com

 
３．人事部門が推進すべき、評価制度の運用の３つのポイント

では、人事評価制度担当に求められる運用時のポイントとはどのようなものがあるでしょうか？

つぎの４つにまとめてみました。

①人事評価制度を従業員に定期的に説明し理解を深める

基本的なことですが、これがもっとも重要かもしれません。はい、ちゃんと説明をすることです。制度のHow to的なテクニカルな話ではなく、制度に込められた思い・目的・意義をきちんと発信続けることです。

説明のコンテンツは、人事部門が作るべきですが、発信はうまく使い分けるべきでしょう。会社の代表者が人事権を持つ場合は代表者から、人事部門が会社の代表者の伝達発信を任されているならば人事部門より行うべきです。

ある程度大きな組織で、組織の階層が明確な場合は、経営や人事部門からの説明だけでなく部門長が主体的に説明できるようにすることも重要です。ただしその場合は、部門長のアカウンタビリティ（説明責任）を求め、そのためのサポートすることが重要です。

なぜならば、人事部門だけが全社員の理解・浸透を図るには限界があるからです。部門長の主体性を尊重すると同時にアカウンタビリティを求めることで、部門長が自分事として評価を捉え、その下のラインマネジャーに伝え、意識徹底の連鎖を図ることにつながります。

②評価フィードバックの「手続き」を継続させる

評価制度の問題の多くは、評価を受ける側の「納得感の欠如」から生じます。

納得感が得られない要因には2種類あります。ひとつは「自身がやったことが認められていない」ことです。評価者から丁寧なフィードバックが必要であり、一定のマネジメントスキルと経験が欠かせません。

しかし、ひとつめの理由よりもずっと多いのは、「評価フィードバックの手続きが不十分である」ことです。評価フィードバック時に理由を説明しないことや、もっと悪いのはフィードバックすら行わないなどの行為により引き起こされます。

この状態は絶対に放置してはいけません。重要なのは、評価を伝える「手続き」なのです。手続きには、マネジメントスキルは不要です。しかし手続きを継続的に行うことがなかなか難しいのです。

そこで人事部門は、評価の手続きが継続できる環境を作るために、一例として次のようなことをしくみとして運用する必要があります。

・評価者（一次評価者、二次評価者、フィードバック者等）は明確に定める

・評価の手続きを受けた記録を残

・現業部門の負担や理解しやすさを考慮し、手続きはシンプルなものにする

③制度のPDCAをちゃんと回す

人事部門は、制度運用時に発生した様々な事実を、定量的・定性的に把握しその情報をまとめて経営者に報告をしたり、部門長と共有して意見交換をすることが必要です。

そのためには、例えば賞与支給業務を終えた段階で、一連の評価～賞与決定までの内容を総括して評価割合・賞与支給額の考察を行うことや、評価・賞与決定の会議で発生した経営や役職者からの問題提起、部門長との会話の中での質問内容を踏まえた制度の分かりにくさを把握し、その記録を取り、次の評価・賞与時には問題の解決を図るといった取り組みが必要となります。

前述したとおり、制度には当初想定していなかったことや、周囲の環境変化とともに合わなくなることが発生します。その事実を把握し常に改善し続けることが重要です。

人事部門で評価制度を担当する方の少しでも参考になれば幸いです。

採用費を抑制して他の人事施策に費用投入したら、結構いろいろできちゃいます

 日本経済は2012年頃から、景気好調の期間が長く継続していますが、景気に連動し人財のマーケットでも継続して売り手市場と呼ばれる時代が続いています。この間、中途採用市場が活発になり、転職求人倍率も過去最高を記録し続けています。多くの会社がリソース不足を重大な課題としており、採用にかなりのパワーとコストをかけているという印象を受けています。

 その結果、人財紹介会社の売上が向上し規模を拡大しています。また、採用のためのWEBサービスやコンサルティングサービスも好調であり、いたるところでWEB広告を見かけます。実に好調な業界であり、企業による採用への積極投資が続いていることを象徴しています。

そんな採用への積極投資ムードですが、一度冷静に判断し採用だけに投資すべき
かをあらためて考えてみるべきではないでしょうか。
人財確保の目的は、企業を持続的に成長させるためのリソースを確保することです。
人財確保という目的を果たすにあたり、採用費のみにコストを集中させるよりは、社員の育成やエンゲージメント向上に費用投入したほうが、人財の成長・企業の成長の効果が高かったりしないでしょうか？

そこで今日は、採用費のシミュレーションを実施したうえで、採用費の在り方を
考えてみました。

＜＜前提条件＞＞
■従業員数　　　100名
■年間採用人数　10名
■新規採用者の平均年収　5,000千円
■人財紹介会社の紹介手数料　年収×35％
■中途採用者　労働力利益化期間*　3か月間
　*OJT等が完了し、一人あたり生み出す利益＞人件費となる期間

①10名をすべて人財紹介会社経由で採用した場合
　
　採用単価（エージェントフィー）：5,000千円×35%＝1,750千円
　労働力利益化期間中のコスト：5,000千円×3/12×1.15＝1,437千円
　合計：（1,750+1,437）千円×10名＝31,870千円（１）

　このコストを基準として、他のケースで採用した場合を考えてみます

②10名の採用を、1人あたりの採用単価を1,000千円で採用し、入社後に1人500千円分の教育研修費をかけて育成した場合

　採用単価　　　　　：1,000千円
　教育研修費　　　　：500千円 
　労働力利益化期間中のコスト：5,000千円×3/12×1.15＝1,437千円
　合計：（1,000+500+1,437）千円×10名＝29,370千円（２）

採用単価を抑えた採用とは、人材紹介会社経由の採用の割合を下げ、人材紹介会社にくらべてコストの安いWEB媒体を活用した採用や社員紹介を活用した採用を取り入れることです。年収5,000千円の方の採用であれば、採用単価1,000千円まで下げることはできるのでは、と思います（ただし人材紹介会社を活用するメリットはたくさんあり、活用を否定するものではありせん）。 

しかし、教育研修費500千円って、相当充実した研修になりそうですね！しかし（１）と（２）とくらべると約2,500千円の差があり、それだけ研修に投資してもまだコストは安いということのようです。入社後研修を充実させることで、入社後の早期戦力化にもつながりますし、マインドセットにもつながります。また教育研修に限らず、入社後の部署の歓迎会費用を負担したり、入社後一定期間はメンターをつけ、メンターとの会食費用を負担するなどすれば、既存社員のエンゲージメント向上や新規採用者の定着向上にもつなげることができます。採用費抑制の結果、いろいろなことができますね。

③ 退職抑制の施策として1人100千円分の自己啓発費用を負担し、退職による欠員補充を減らして新規採用者を5名に抑えた場合

　自己啓発費100千円分を100名分負担：10,000千円
　採用単価　　　　：1,000千円
　労働力利益化期間中のコスト：1,437千円
　5名の採用育成費総額：（1,000+1,437）千円×5名＝12,185千円
　合計：22,185千円（３）

自己啓発費MAX　100千円分負担って、これもまた充実した教育投資ですね。でもその結果、従業員のエンゲージメント向上につながり、退職の抑制につながったら、採用コストをぐーんと抑えることができてしまいます。10名をエージェントで採用する（１）と（３）を比べるとその差は約9,000千円！自己スキルアップ費用だけでなく、追加で研修を実施したり福利厚生を充実させる費用にも投資できますし、給与や賞与に還元できるかもしれませんね。
　
今一度、人事にかかるトータルコストの使い方を再考し、企業を持続的に成長させるためのコストの最適配分を検討してみてはいかがでしょうか。

VUCA時代のリーダーの役割 ～その２ ティール型組織、発達志向型組織（DDO）、ホラクラシー型組織～

前回のブログ「VUCA時代のリーダーシップ ～その１　リーダーの役割が変化している背景とは～」では、リーダーシップの発揮のしかたが変わりつつあるという点をまとめました。今回は、最近の組織開発論として注目を集めている３つの組織論を解説していきます。
３つの組織論に共通するのは、「トップダウン型」や「ピラミッド型」と呼ばれている組織の問題点や弊害を踏まえ、一人ひとりを統率ではなく信頼する組織体制を作っている点です。しかし、複数の人が集まって成果を発揮することは大変難しいことであり、コンセンサスを作ること、失敗を克服して発達させていくことが重要だとしています。

フレデリック・ラルー氏が提唱するティール型組織

ティール型組織とは、Amazonでの書評の解説を抜粋すると、「自主経営(セルフ・マネジメント)、全体性(ホールネス)、存在目的を重視する独自の慣行をもつ進化型組織」のことを意味します。
権力をトップに集め、同じ組織に働く仲間を権力者とそれ以外に分けるような組織は、組織内の権力は、戦って勝ち取るものという考え方が蔓延してしまいます。その結果、チームメンバーの中の個人的野望、政治的駆け引き、不信、恐れ、妬みが発生し、これらの感情が組織の足を大きく引っ張ってしまいます。
これは、トップダウン型で大きくしてきた日本の大企業だけの事例ではなく、世界中のいたるところで起きている問題だとしています。

これに対してティール組織は、目的を定めて、その目的にそって本人が自由にやりたいことをしてもらえば、最大限に成果を出してくれるという考えにもとづいています。一人ひとりのやりたいことの実現を重ねて組織そのものが発達していくことから、発達型組織（Teal organization）と呼んでいます。

ティール組織は、フレデリック・ラルー氏により提唱され、書籍は世界で20万部を売り上げたベストセラー本です。2月に日本でも発売され反響を呼んでいます。出版社の英治出版のサイトには、著者の講演動画（字幕付き）まで掲載されていました。 

ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

ロバート・キーガン氏が提唱する発達志向型組織（DDO）

www.dhbr.net

ロバート・キーガン氏はハーバード大学で発達心理学の権威です。ギーガン先生は、著書の中で発達志向型組織（Becoming & Deliberately Develomental Organization=DDO）を提唱しており、この理論もとても話題になっています。著書名が「なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか」という大胆かつ斬新なタイトルになっていることもひとつの理由でしょう。

なぜ弱みを見せあえることを求めているのでしょうか？ギーガン先生は、「ほとんどのビジネスパーソンが、自分の弱さを隠す仕事に多大な労力を費やしている」と説明しています。弱さを隠すということに不安を感じ、恐怖を感じ守りに入る、その結果、組織は硬直化し、変化が起きにくくなる・・・。
しかし、ビジネス上の課題を克服する時には、対立や恥辱を遠ざけようとする行動も克服しなければならないシチュエーションがあり、VUCA時代のような変化が大きく不確実性の高い時代には、強靭なトップダウン組織で統率を取った組織運営をするよりは、弱みを見せ合える組織でお互いが信頼し合いながら、人がありのままでいられる場所、ほかの人と結び付ける場所、高い水準に達することができる場所、やりがいを見出せる場所としていく方が効果的、という考え方にもとづいています。

ただし、DDOを成功させるためには、仕事での失敗というものを会社全体で受け入れたり、自分自身の弱点を認めたり、他者の弱点をフィードバックしても立場が危ぶまれない会社のサポートが必要です。弱みや失敗から得られた内省を通じて人が成長するプロセスをサポートする体制・しくみ・企業文化がきちんとしていなければ、DDOは機能しません。

ティール型組織との類似点も多いですが、発達心理学の教授の視点でまとめられたこの書籍も反響を呼んでいます。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか――すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる作者: ロバートキーガン,リサラスコウレイヒー,中土井僚,池村千秋出版社/メーカー: 英治出版発売日: 2017/08/09メディア: 単行本この商品を含むブログ (1件) を見る

 

管理職不在のホラクラシー型組織

ホラクラシーとはヒエラルキーと対峙する組織の考え方です。ヒエラルキーがトップダウン型・ピラミッド型の組織構造のもとに成立しますが、ホラクラシーには役職がない自由な組織体制で、組織内の役職がありません。人＝役職という融合を切り離し、人々は仕事を持つのではなく、多くのきめ細やかな役割を果たそうとする集団であるとしています。ホラクラシー型組織を成功させるためには、個々が自立的であること、なおかつ管理者も役職も不在の中でチームのコンセンサスを作るしくみを作る必要があります。

ホラクラシー型組織に取り組んでいる代表的な存在は、アパレルメーカーのザッポス社で、その動きに全米が注目しています。ザッポスの記事も紹介しておきます。

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