社員が増え続ける会社が抱えているチームの問題点（タックマンモデル）

採用意欲の高い企業が多く人材獲得競争が激化していることは、このブログで何度も説明してきました。業績を順調に伸ばしている会社は、社員数も増えており、どんどん大きな会社組織になっています。

しかし、社員数が増えれば増えるほど組織の連帯感を維持するのはかなり難しく、様々な問題が勃発します。人は増えてるんだけど組織内はグチャグチャだったり、一人ひとりの関係性が壊れてギスギスしていたり、組織の問題を理由に退職していく社員が出たり・・・そんな悩みを抱えている成長企業・スタートアップ企業の皆さんは多いのではないでしょうか。

そして、すごい採用頑張ってるんだけど、中途採用数と退職者数合わせたらほぼプラマイゼロだったり、むしろマイナスだったり、なんて会社もあると思います。

これだと、中途採用の目的が「会社を成長させるための人員増強」のはずが「退職者の欠員補充」になってしまいます。これを続けているとポジティブな採用活動ができなくうなり、採用担当のモチベーションが上がらなくなってしまいますね。

業績好調な成長過程にある企業では、新しいメンバーが常にJOINします。新しいメンバーがJOINしてもチームが維持しレベルアップしていくためには、組織が成長していくライフサイクルのプロセスを１つ１つクリアしていく必要があります。

■タックマンモデルについて

www.kaonavi.jp

タックマンさんとはドイツの心理学者です。タックマンモデルは1965年に提唱されましたが、今でも組織開発の基本的事項として有名な理論となっています。

 タックマンさんは、組織形成のライフサイクルには次のような4段階があると提唱しています。

１、 形成期（Forming）
チームが形成されるが、メンバーは自らの役割がまだはっきりと理解できていない状態、チームメンバーは、まだお互いのことをよく知らない状態。この段階では、メンバー一人ひとりは期待と不安が入り混じった段階であり、経営者やリーダーに説明や指示を求めようとする。

２、 混乱期（Storming）
チームの課題を解決するアプローチを模索する状態にあり、一人ひとりが、それぞれ自分のやり方で課題に向かって動き始める。メンバー同士で仕事や価値観をめぐる個人的な衝突が起こるようになったり、チーム内のヒエラルキーを気にする動きが出始めたりする。

３、 統一期（Norming）
チームとしての行動規範や役割が明確になる状態。オープンな意見交換が行われ、お互いが認め合うようになる。皆で目標達成に向けての効果的なステップや各人の役割分担を検討するようになる。

４、 機能期（Performing）
チームが機能し、業績が生まれる状態。チームに一体感が生まれ、目標達成に向けて集中できるようになる。メンバーは共通の目的意識を持ち、効果的にコミュニケーションを取ることが出来るため、成果に向けて効率的かつ柔軟に動くことが出来るようになっている。

チームが確立するためには、すべてのステージを経験していかなければなりません。特に「１」や「２」のステージでは、衝突や混乱は避けられませんので苦しい状態が続きますが、経営者やマネージャーは根気強く粘り強くがんばって、次のステージに行かせなければならないのです。

ところが、個々の対立への恐れからか、実際には多くのチームが形成期を脱することが出来ないことが多いです。その結果、チーム内の人間関係がうまくいかずなかなかパフォーマンスが上がらない、そして人がなかなか定着しない・・・人が入れ替わるので結局組織がいつも形成期になってしまう・・・これでは悪循環が続いてしまいますし、組織のパフォーマンスが発揮できないままになってしまいます。

皆さんの会社でもうまくいっていない組織ってあると思いますが、きっとこの４つの段階の「１」や「２」あたりにあるではないでしょうか。そして、「１」と「２」の状態を抜け出せない「何か」が、会社の中に存在しているのではないでしょうか。

今ちょうど、この「何か」について高い関心を持っており、様々な事例や情報の収集をしております。私の中で何かをつかみ、記事にできるようになった時に、このブログでまとめてみたいと思います。 

エンジニア採用を成功させる（面談で魅力付けを行う）

エンジニア採用を成功させるシリーズの第2弾は、面接での魅力付けについて紹介します。

ひと昔前の面接と言えば、面接官から候補者への質問が中心でしたが、このスタイルが変わりつつあります。そして、面接の場をうまく活用して魅力付けができた企業が、優れた候補者を惹きつけ、他社の差別化を実現しています。今日はこのことについて取り上げます。

エンジニア採用を成功させる（エージェント採用を成功させる）についても、ご一読ください。

nbhero0426.hatenablog.jp

 １．すべての候補者を温かくお迎えする

従来の面接では、面接官の方から様々な質問を行いその質問に対して候補者答えていく形式でした。この形式の面接では「志望動機」「なぜ転職しようとするのか」「将来のキャリアプラン」を聞くのが定番です。また冒頭では、「面接の最後に質問の時間を設けています」などと発言し、最後に１、２個くらい質問を受けるという流れが多いです。

これは確かに教科書に出てくるような模範的な面接のスタイルであり、私も過去に所属した大手の会社の面接で、このようなスタイルでやっていましたので、自分なりのパターンとしてしみついていました。
しかし、とある人と面接した際に、このように言われたことがあります。

「ちょっと質問がキツイんだよね・・・。ハイレベルで優秀な人を見極める時には突っ込んだ質問してもいいんだけど、もしかすると将来お客様になるかもしれない方なのだから、合否に関わらず好印象で終わりたいんだよね。できるだけ優しく質問してあげようよ。」

これを聞いて、自分は今まで選ぶ側っていう立場で、かなり上から目線で面接をしていたんだな、ということに気付きました。一方的な質問のスタイルでやっていくと、次から次へと質問をしてしまい、その答えに一部不可解なことがあるとすかさず突っ込んでしまう。そして、鋭い突っ込みをいかにするかが面接官の腕のみせどころ、こんなふうに思っている方って意外と多いんじゃないでしょうか。

 

しかし、これを突き詰めていくと、どんどん質問そのものがキツいものになりがちです。
もちろんハイレイヤーの方を採用する時、答えに窮する鋭い質問を意図的にすることはあります。痛いところをついて反応を見る、これも必要な手段です。

ただし絶対に忘れてはいけないこと、これは「候補者と企業は対等な立場で、相互の理解の場とする」ということです。このスタンスを絶対に忘れてはいけません。

全ての候補者を温かくお迎えする、というスタンスを忘れずに面接に臨むとよいでしょう。

 

２．魅力付けを先に行う

これも従来の面接スタイルにありがちですが、いくつかインタビューをした結果どうも良い人財ではないという気がしてきて、途中で「これはないな」って思うことってありますよね。そうなった瞬間本人からの質疑応答もドライに対応し、余計なことを教えないように最低限形式的な回答してしまうことってありませんか？

しかし、今この瞬間においては自社の採用候補者かもしれませんが、もしかすると将来は自社のお客様になるかもしれないです。あるいはもうすでに当社の製品を使って頂いているかもしれません。もしも面接が不合格となった場合でも「入社のご縁はなかったけど、でも印象の良い会社だったなあ」、そんなイメージを持って頂けるように工夫する必要があります。

これを実現するためには、まず面接の冒頭で、企業側の紹介をしっかりしてあげるとよいでしょう。ついつい相手のことが知りたくて面接してしまいがちですが、そこはぐっとガマンです。まずは自社のPRをきちんとし、会社は何を目指しているのか、なぜ今このポジションを募集しているのか、できるだけ丁寧にしてあげましょう。きっと候補者の方は話を聞いているとどんどん魅力が高まってくるはずです。ある程度紹介できたな、というあたりから、本題の質問に入っていくとよいと思います。

また、候補者の方はとても緊張しているはずです。緊張していると思っていることがなかなか言えないこともしばしば。ですが、冒頭からの質問を避け、話を聞くところから始めてあげると安心感が出てきて、リラックスしながら話ができる点もポイントです。

３．候補者との共感を生む質問をする

面接は候補者からすれば、どのような人と一緒に働くかを確認する場でもあります。自分の価値を提供できそうか、自分の価値を理解してくれそうな会社（パートナー）であるかをよく観察しています。このことに注意を払い、候補者の専門性／性格／志向／環境を踏まえたうえで、候補者と共感できるような質問をしてあげるとよいです。

たとえばエンジニアの場合、上流工程に強い方もいればテクニカルに強い方もいます。職務経歴書で本人がどの領域に強いか、アピールしています。テクニカルに強いエンジニアには、テクニカルに強い人が面接官となり、テクニカルに関するインタビューを相互に交わしていきましょう。このようなコミュニケーションを行うことで、「あ、この会社には自分のスキルを理解してもらえる人がいるんだ」と安心できるようになります。

面接プロセスをルール化していくことは重要です。ですが、一次面接は部長、二次面接は本部長など、役職縛りの面接プロセスを設けている会社が多いです。当然、採用の意思決定をする方が会うステップは必要です。ですが、面接のプロセスのどこかでは、候補者のタイプに合わせて面接官を臨機応変に変えてみてはいかがでしょうか。

エンジニア採用を成功させる （エージェント紹介を成功させる）

エンジニアの採用ができるリクルーターが重宝されています。どの会社も、エンジニア採用にとても苦労しているようですね。今回からシリーズ化して、エンジニア採用について書きます。

 １．エンジニアの転職求人倍率

リクルートキャリア社が発表した2017年11月時の転職求人倍率によると、全職種における倍率が1.90倍と、過去4年間で最も最大の数値となっているのに対し、ITエンジニア職全体で3.95倍と、こちらも過去最大級の倍率となっています。特にインターネット関連の求人倍率が6.12倍と突出して高い数値・・・これだけ市場が活況だと、エンジニア採用はどの会社も苦しいはず。

www.recruitcareer.co.jp

ということで、何回かに分けてエンジニア採用をうまくいかせる方法を紹介していきます。今回は、エージェント経由の採用について紹介します。

２．エージェント経由でのエンジニア採用のポイント

 ①エージェント会社の好感度／優先度を上げる

月並みかもしれませんが、とても大切なことです。
エージェントの営業担当は、一度に数十社を担当しています。すべての会社と平等に付き合うのには限界があるので、優先順位をつけています。当然のことながら採用してくれる会社は優先順位が高いです。ですが、これと同じくらい大切なのが、好きな会社・好きな担当者かどうかです。この会社のために貢献したい、この人の期待に応えたい、そう思ってもらえる様、採用担当は日々のコミュニケーションを丁寧に行う必要があります。

好感度／優先度を上げる方法の一例をあげておきます。相互にリスペクトしていれば、そんなに難しいことではないんですよね。

・求人内容の説明、候補者の合否結果のフィードバックを懇切丁寧に行う

・エージェントからの要望には、手間がかかってでも極力応える

・定期的にコミュニケーションするしくみを作る（週1回の電話ミーティング）

・お互いを知るコミュニケーションや機会を作る（親睦会など）

また、エージェント会社にお邪魔して、会社紹介や求人紹介のための説明会を開催するのもとても有効です。現場のHiriring Managerを同行させるともっと効果的です。

もっともやってはいけないことは、紹介の数が少ない／質が低い等を理由に、エージェント担当にダメ出しをすることです。紹介が少なければ担当者を変える、とか絶対に言ってはいけません。次第に足が遠のき、疎遠になってしまいます。自分の成功をサポートしてくれる真のビジネスパートナーとしてお付き合いすべきです。

②スピードで勝つ

競争が激しい時代、採用はスピード勝負です。最終面接の一歩手前までは、とにかくスピード勝負しましょう。例えば書類選考は24時間以内回答とか、目標を決めるとよいです。 スピードが速い会社から順番に優先順位をつけますが、スピードで負けると日程調整が難航しそのまま辞退という結果につながってしまいます。

また、スピード良く面接の日程が組める様に、オペレーションを工夫しましょう。ピンポイントの候補日をぶつけて候補者の日程を待つやり方よりは、候補者の希望日に合わせるやり方の方がスムーズです。様々な日程希望にリニアに応えられる様、面接官を複数設けておくことも重要です。

ただし、最終面接以降については、戦略的な視点で考えましょう。トップバッターでオファーを出すことが有効な場合と、最後に出すことが有効の場合の両方ともあります。その時の状況を捉え、最善の方法を採用する必要があります。

③できるだけ会う　そう簡単にNGにしない

エージェント担当は、どの会社が通りやすくてどの会社が通りにくいか、肌感覚で分かっています。そして候補者には、できるだけ選考の通過する会社を推薦する傾向にあります。求人票とのミスマッチがない限り、書類で落とさずに出来るだけ面接をするのがよいです。また、最終が社長面接とかでもない限り、できるだけ最終面接にパスできるしくみにしておくとよいでしょう。

あまりに厳しい選考基準を設けていると、「どうせ推薦しても落とされそう」という心情が働き、推薦数の低下につながります。カジュアル面談の希望などにも対応しながら、できるだけ多くの候補者と会うことが有効です。

④エージェントフィー（紹介手数料）を上げる

この数年間のエンジニア採用は、エージェントフィーが高騰しています。年収×35％は最低ライン、中には年収×100%で採用する会社もあります。高いお金をかけてでも人を調達したいIT会社が多数存在しています。

エージェント会社の傾向として、フィーの高い会社へ優先的に紹介する傾向があります。これも当然っちゃ当然です。採用担当者は、コストも睨みながら自社の採用成功においての有効性を考え、選択肢のひとつとして検討しておくべきでしょう。

少しでもお役に立てる内容でしたら嬉しいです。

人事企画での過去の成功体験 10年経てば意味がない

既存の人事制度を抜本的に見直しし新しい制度に置き換えるようなプロジェクト、よく耳にします。大企業だと大体、10年～15年サイクルくらいで制度大改定を行っているような感覚です。
私も2007年ごろから２～３年かけて、人事制度改定を担当者として経験しましたが、10年経った今、当時の成功体験を一旦リセットしようかと思い始めています。今日はこのことについて書いてみました。

1990年代～2000年代に、多くの企業が目標管理制度を導入しました。当時の制度の特徴は、個々の目標達成度は数値で点数を算出し、その合計点を一人ひとり比較し、最後は相対評価で序列を決める制度が主流でした。しかしこの制度には問題があり、テクニック次第で点数を高くすることができる制度になってしまいました。目標達成度得点を高くしようとして目標のレベルを下げたり、目標を達成しやすい内容で設定したり、この動きを抑制することが出来ず、成果主義が機能しない傾向が見られました。このことを取り上げた、富士通の暴露本はベストセラーにもなりました。

私が制度改定を担っていた2007年頃は、目標管理制度の問題点を改善するしくみを導入し始めている企業が多く存在しました。私もそのような事例を研究し、当時の会社でリニューアルした目標管理制度を導入しました。その時は一生懸命仕事し、一生懸命考えたので、今でも良い思い出になり、自分が人事のビジネスパーソンとして最も成長したフェーズでもありました。

この時の考えたことが今でも脳裏に焼き付いており、自分が実現した制度改定が最も新しい人事制度である、一旦そのように考えると、いつまでも最新の制度のまま維持されてしまいます。

今、シリコンバレーの企業を中心に、人事評価を廃止する会社が出始めました。
半期や一年などのサイクルで人事評価し序列を決めるというやり方がそぐわなくなっているようで、頻繁なコミュニケーションを通じたフィードバックの方がスピードが求められる経営環境においては有効という考え方が少しずつ広がってきています。また、多様な働き方・価値観を尊重する時代においては、通り一遍の人事評価指標でフィードバックをすること自体が難しくなっていると（むしろナンセンスとも）言われています。

人事のトレンドは少しずつ変化していて、10年も経つとがらっと変わっています。過去の成功体験に酔いしれていては時代遅れになってしまいます。うまくいったこと・考えたことに対する固定観念をなるべく排除し、常に時代のニーズやトレンドにアンテナを張り続けるはとても重要だと感じています。

新卒採用目標を減らす前に、考えてほしいこと

5月も後半に入ろうとしています。新卒採用活動、皆さんの会社はいかがでしょうか。

この時期ともなれば、採用目標が達成できるかどうか、そろそろ見え始めるころです。苦戦している会社の場合「いっそのこと採用目標を減らしてしまおう、そうしないと自社の求めるスペックに合わないし」と考える企業は少なくありません。

でもちょっと待って考えてみてください。新卒採用数を減らした場合、どのような影響があるのでしょうか？
私は以前在籍していた会社で、新卒採用数を大幅に減らした年の3年後の姿を見たことがあります。その時は次のような影響がありました。

１．新人が配属されない部署が出てくる

言われてみれば当たり前の話です。なんだそれだけか、そう思うかもしれません。
しかし、最も下っ端のメンバーにとっては、結構大きな問題です。
誰かに仕事を引継ぎすることで、より一段上の新しい仕事にチャレンジできるように
なる、この繰り返しで人は成長していきます。
しかし、より一段上の仕事にチャレンジする機会が先送りになってしまいます。
組織には、下っ端特有の仕事というのが必ず存在します。それを引き継げないのは
結構苦しいです。

２．〇年後のリソースが不足する

採用数を減らした時点の会社業績は低迷していたが、その後回復し業績も好調になった、この勢いに乗じてたくさん案件を獲得したい！そのようなチャンスが来たタイミング、絶対ものにしたいですよね。
しかし、採用数を減らしたことでリソース不足が生じます。問題はリソース不足が同一年代に偏るため、どこの部署でも共通した層のリソース不足が生じます。さらに外部調達（中途採用等）をしようと思うと、同一レベル層を複数補充する必要があるため、時間も労力もかかってしまいます。

３．〇年後、ストレッチすぎる仕事をアサインされる

これは上記の「２」に関連して起きることですが、採用数が少なく稀少価値が高いため、その年代が引っ張りだこになります。これは、その年代にとっては大きなチャンスでもありますので、決して悪いことではありません。
しかし、これがチャンスであると同時に負荷もかかります。複数のプロジェクトを掛け持ちしたり、お客さんの数が多くなったり・・・。その年代よりも下の世代は採用数を増加させている場合が多いのですが、その年代に育成の負荷もかかっていたりします。結果、ストレッチすぎる仕事をアサインされてしまい、潰れてしまう場合があります。会社がきちんとケアをしなければならなくなります。

新卒採用を減らすことで、入社後の会社の体制への影響が生じます。それが厄介なことに、〇年後など、後の時代に影響が出てしまい、結構大きな問題になる場合もあります。目先の採用目標数を減らして楽をする前に、将来の会社のこともよく考えてみてはいかがでしょうか。

取引先と人事担当のリレーションについて

先日、人材紹介会社の大手企業で当社の営業担当者と、同じ会社で前職時代に営業担当だった方と3人で会食をしました。

その中で印象的だったのは、「ちょっと会話しただけで、企業の人事担当がやる気があるのかないのか、すぐわかる」とのこと。
そしてやる気がある担当者に対しては、成功を後押ししてあげたいと思うので積極的に情報提供するようなるし、自分の営業成績のことはあまり関係なく一生懸命やりたいと思うとのこと。

私は日ごろ、20社以上の人材紹介会社とお付き合いしており、それぞれの会社の担当者の顔もわかります。積極性・担当者の能力・スピード・・・本当に様々なので、20社以上と平等に付き合うことはなく、かなり偏りがあります。

ただし、どの会社にも共通している自分のスタンスがあります。それは「この会社（もしくは私）とお付き合いしたら、きっと面白いことがありそう」って思ってもらうことです。それは様々な情報を提供することだけでなく、相手がほしいと思っている情報をタイムリーに提供すること、取引先とは思わず相手の意見に真摯に耳を傾けることetc、相手が喜んでもらえることをどんどんやることです。

その結果、全ての会社の方ではありませんが、わりと多くの取引先の皆さんと良いお付き合いが出来ているのでは？と思っています。「やる気のある人」って思ってもらえているような気がします。

人事の仕事は、お客様はいません。その代わり、取引先企業の支援を受けることが多いです。取引先企業をどのように動かしていくかは、結構大事だったりします。そのためには、「この会社（や自分）とお付き合いしたらきっと面白い」って思ってもらうための、「営業活動」が必要だと思います。

タレント・アクイジションとは

最近、人材採用のミッションが変化し、「リクルーティング」ではなく「タレント・アクイジション」が求められているようです。

タレント・アクイジションとは、どのようなものでしょうか？
リクルーティングとタレント・アクイジションの違いを記事にしたブログを見つけましたので紹介します。 

www.procommit.co.jp

ブログから抜粋すると、「タレント・アクイジション」とは、自社が採用したいタレントを定義して採用ブランドを構築し、タレントを惹きつけタレント獲得後の活躍をサポートすること、としています。

一方、リクルーティングとは、事業本部が定めた求める人材ニーズに沿って採用活動をすることに限定しており、タレント・アクイジションはリクルーティングの発展形で、リクルーティングよりも広範囲のものとしています。

まだまだリクルーティングに留まっている会社が多いですよね・・。

次に、採用チームがタレント・アクイジションチームになるために、必要な５項目を挙げてみます。

１．自社の業務内容を理解したり、自社の組織的な課題を把握すること（社内情報に精通すること）

２．会社の将来計画をもとに、数年後に必要なタレント・ポートフォリオを設計し、中期採用KPIを立てること

３．中期採用計画実現のための採用マーケティングを行い、採用戦略とアクションプランを立案すること

４．採用戦略もとに、ブランディングやプロモーションを行うこと。

５．採用ブランド・プロモーションによって人材を惹きつけ、採用に導くこと

タレント・アクイジションの考え方をいち早く取り入れた会社こそが、タレント獲得に成功する時代が来ています。